С недавних пор компании-работодатели стали измерять индекс удовлетворенности не только у клиентов, но и у своих сотрудников. Предлагаю вам простую методику по оценке удовлетворенности персонала, которую можно использовать в компании с любым видом деятельности.
- провести оценку стабильности персонала (сотрудники с низким уровнем лояльности, скорее всего, уже разместили свое резюме и подыскивают другое место работы);
- разработать систему нематериальной мотивации персонала;
- улучшить условия труда;
- выявить слабые и сильные стороны условий работы в компании (социальные блага, условия работы, коллектив, руководство);
- проанализировать удовлетворенность персонала разных профессий, возрастов с целью формирования пакета социальных гарантий для каждой группы сотрудников;
- помощь в планировании подбора персонала на период;
- помощь в ротации персонала.
То есть, если в вашей компании сотрудники не балуют вас доверием, то полученные данные могут сильно отличаться от действительности.
Под лояльностью персонала мы понимаем готовность персонала работать по существующим правилам и условиям, которые предлагает компания. Безусловно, лояльные сотрудники разделяют ценности компании и являются их трансляторами. Лояльный сотрудник мотивирован на работу, на выполнение своих обязанностей именно в этой компании, то есть стремится сохранить свое рабочее место.
Как правило, анализ лояльности персонала проводится 2 раза в год (с периодичностью раз в полгода). Для проведения оценки лояльности персонала рекомендую выбирать «низкие» сезоны в бизнесе, дабы оценка не являлась дополнительным раздражающим фактором для ваших сотрудников.
Очень важно помнить, что оценка лояльности персонала — это не самоцель, а лишь инструмент «снятия» информации, который необходим для дальнейшей работы.
Это как при простуде измеряют температуру, чтобы принять решение о назначении лекарства.
Сотрудники должны видеть, что они тратят свое время, заполняя ваши анкеты, не впустую, — есть реальный результат, который можно ощутить: открыта столовая, создан профсоюз, проведено корпоративное мероприятие и др.
Не забывайте информировать сотрудников о результатах и ближайших планах, которые будут реализованы. Таким образом вы сможете создать ощущение причастности, значимости. Сотрудники станут доверять работодателю и в итоге будут более лояльными.
Сам процесс «Оценка лояльности сотрудников» должен быть внесен в план мероприятий отдела персонала и формализован в качестве бизнес-процесса (сформирована карта процесса, где отражены все операции / этапы проведения Оценки Лояльности Персонала).
Предлагаю ознакомиться с нашей картой
Оценка Лояльности Персонала (ОЛП)
СОП № 102-13
Владелец процесса — отдел персонала
Ответственный за проведение — директор по персоналу
Периодичность — январь; июль каждого года
Данный бизнес-процесс в вашей компании может быть дополнен информированием сотрудников о результатах оценки, а также об утвержденном комплексе мер по увеличению ЛП (лояльности персонала) на корпоративных ресурсах (газета, сайт, доска объявлений, информационная рассылка).
Шаблон информационного письма СОП — 99-13
Уважаемые коллеги!
Наша компания заинтересована в совершенствовании внутренних процессов и улучшении качества рабочих мест сотрудников.
Ежегодно отдел персонала проводит оценку удовлетворенности персонала,
и благодаря вашим искренним ответам нам уже удалось реализовать:
Ни один ответ не остается без внимания, но решения принимаются на основе большинства голосов.
Просим вас принять участие в опросе и оставить ответы на вопросе на корпоративном портале в разделе «Моя компания».
Подробная инструкция о проведении процедуры работы с опросником
СОП 100-13.
Благодарим вас за участие в жизни компании!
Сбор информации
Для проведения опроса я использую следующий опросник, который вы найдете ниже.
| СС | ФИО | Дата создания | Дата измен. | ФИО | ||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | Зенирова А.П. | |||||||||||||||||||||||||||
| Наименование SOP | ||||||||||||||||||||||||||||
| Анкета удовлетворенности работы в компании | ||||||||||||||||||||||||||||
| Анкета позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудника работой в компании по критериям. Оценка лояльности проводится отделом персонала в установленные даты. Анкетирование проводится среди всех сотрудников. Сотрудник сдает заполненную анкету в отдел персонала. Руководитель отдела персонала проводит подсчет баллов, готовит мероприятия для повышения индекса удовлетворенности. | ||||||||||||||||||||||||||||
| Инструкция:
перед Вами Анкета удовлетворенности работой в компании. Просим внимательно ознакомиться с предлагаемыми утверждениями и проставить баллы напротив каждого утверждения по следующим правилам: 3 — да/ согласен, 2 — не знаю / затрудняюсь с ответом, 1 — нет |
||||||||||||||||||||||||||||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||||||||||||||||||||||||
| № | Вопрос | Баллы | ||||||||||||||||||||||||||
| 3 | 2 | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1 | Перспективы компании | Сумма | 2 | |||||||||||||||||||||||||
| 1.1 | Я знаю, какие планы стоят перед компанией на текущий год | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.2 | Информация о происходящем в компании всегда предоставляется вовремя | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.3 | Я знаю, каких результатов добилась компания за период | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.4 | Я знаю о долгосрочных планах компании | |||||||||||||||||||||||||||
| 1.5 | Перспективы компании и пути их достижения являются мне понятными | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 1.6 | Я считаю, что компании следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 2 | Стиль управления непосредственного руководителя | Сумма | 2,6 | |||||||||||||||||||||||||
| 2.1 | В отношении с подчиненными всегда вежлив и доброжелателен | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.2 | Руководитель обсуждает насущные вопросы и дальнейшие планы с отделом | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.3 | Мне ставят конкретные, четкие, измеримые и достижимые цели | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.4 | Руководитель своевременно оказывает поддержку при возникновении заминок с исполнением | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.5 | Я регулярно получаю обратную связь с оценкой моей деятельности от руководителя | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 2.6 | Я считаю, что руководителю следует обратить внимание на: | |||||||||||||||||||||||||||
| 3 | Психологический климат | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 3.1 | В компании благоприятный психологический климат | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.2 | Мои коллеги всегда готовы прийти на помощь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.3 | В компании принято уважительное общение | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.4 | Руководитель и коллеги признают мои заслуги и достижения | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.5 | Коллеги используют только конструктивную критику | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 3.6 | Я считаю, что следует изменить следующее: | |||||||||||||||||||||||||||
| 4 | Условия труда | Сумма | 2,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 4.1 | У меня красивое рабочее место (кабинет) | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.2 | Мое рабочее место оборудовано всей необходимой техникой и удобной мебелью | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.3 | На моем рабочем месте комфортная температура и нет сквозняков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.4 | На моем рабочем месте достаточно освещения | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.5 | У меня есть все необходимые канцелярские товары | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 4.6 | Чего мне не хватает для лучшей работы? | |||||||||||||||||||||||||||
| 5 | Социальный пакет | Сумма | 1,8 | |||||||||||||||||||||||||
| 5.1 | Мне известны все предложения, которые входят в социальный пакет организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.2 | Социальный пакет для всех сотрудников одинаков | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.3 | Считаю, что социальный пакет является достаточным | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.4 | Я знаю, от чего зависит размер социального пакета | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.5 | Имеющийся социальный пакет может удерживать сотрудников, желающих уволиться | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 5.6 | Мои предложения по социальному пакету: | |||||||||||||||||||||||||||
| 6 | Оплата труда | Сумма | 2,2 | |||||||||||||||||||||||||
| 6.1 | Заработная плата выплачивается точно в срок | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.2 | Компания всегда точно выполняет обязательства по выплате заработной платы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.3 | Размер заработной платы считаю достаточным | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.4 | Формирование заработной платы понятно и полностью прозрачно | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.5 | Размер заработной платы отражает вклад сотрудника в результативность организации | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 6.6 | Как стоит изменить заработную плату? | |||||||||||||||||||||||||||
| 7 | Сумма | 2,4 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.1 | Я считаю свою работу интересной | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.2 | Я считаю свою работу разнообразной | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.3 | Я считаю свою работу творческой | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.4 | Я считаю, что моя работа способствует самовыражению | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.5 | По выполнении работы я испытываю чувство гордости | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 7.6 | Как стоить изменить работу, чтобы она приносила больше удовлетворения? | |||||||||||||||||||||||||||
| 8 | Возможность самореализации | Сумма | 2,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 8.1 | Я могу самостоятельно принимать решения в отношении работы | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.2 | Компания регулярно предоставляет возможности для моего профессионального развития | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.3 | Компания предоставляет возможности для стажировки по другим участкам работ | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.4 | Я могу принимать участие в проектах, которые оптимизируют деятельность всей компании | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.5 | Мои предложения будут услышаны руководством и воплощены в жизнь | 3 | ||||||||||||||||||||||||||
| 8.6 | Что поможет мне лучше раскрыться в работе? | |||||||||||||||||||||||||||
| 9 | Карьерный рост | Сумма | 1,4 | |||||||||||||||||||||||||
| 9.1 | Я знаю, как происходит карьерный рост в компании | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.2 | Я могу подняться по карьерной лестнице, только если найду общий язык с руководителем | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.3 | Со мной разговаривают про карьерный рост не реже чем 1 раз в 6 месяцев | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.4 | С моим участием подготовлен индивидуальный план карьерного роста | 1 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.5 | Я знаю, над чем нужно работать, чтобы получить другую должность | 2 | ||||||||||||||||||||||||||
| 9.6 | Для осуществления карьерного роста мне не хватает: | |||||||||||||||||||||||||||
***** Creating comfortable conditions ***** |
||||||||||||||||||||||||||||
Как вы видите из опросника, мной были выделены следующие ключевые моменты:
- перспективы предприятия;
- стиль руководства;
- психологический климат;
- условия труда;
- социальный пакет;
- оплата труда;
- содержание выполняемой работы;
- возможность самореализации;
- карьерный рост.
Открытые вопросы будут требовать дополнительного, более трудоемкого анализа, чем цифры, но могут принести неоценимую пользу, поскольку являются «кладовой» идей для улучшений.
Хочу обратить внимание на то, что вопросы внутри анкеты могут быть изменены в зависимости от потребностей и политики компании.
Следующий шаг — обработка результатов
Я это делаю в следующей таблице, которую вы видите ниже.
| Результаты работы | ||||||
| Результат работы — форма, позволяющая автоматически посчитать баллы по параметрам, сформировать графическое отображение по одному сотруднику, или любой категории (мужчины, женщины, руководители и прочее). Необходима для лучшей визуализации работы. | ||||||
| СС | Должность | Ф.И.О. | Стаж работы в компании | |||
| 3.3 | Менеджер по продажам | Иванов П.П. | 0.5 | |||
| № п/п | Категория | План | Факт | |||
| Общая сумма | 27 | 19,8 | ||||
| 1 | Перспективы предприятия | 3 | 2 | |||
| 2 | Стиль руководства | 3 | 2,6 | |||
| 3 | Психологический климат | 3 | 2,2 | |||
| 4 | Условия труда | 3 | 2,8 | |||
| 5 | Социальный пакет | 3 | 1,8 | |||
| 6 | Оплата труда | 3 | 2,2 | |||
| 7 | Содержание выполняемой работы | 3 | 2,4 | |||
| 8 | Возможность самореализации | 3 | 2,4 | |||
| 9 | Карьерный рост | 3 | 1,4 | |||
| Факторный анализ | ||||||
| № п/п | Группа факторов | План | Факт | |||
| 1 | Психологические факторы | 9 | 6,8 | |||
| 2 | Материальные факторы | 9 | 6,8 | |||
| 3 | Факторы самореализации | 9 | 6,2 | |||
В своих отчетах я всегда стараюсь использовать инструменты визуализации (в данном случае — это графики), поскольку это помогает легче и быстрее увидеть ситуацию.
Графики формируются автоматически. Можно сделать индивидуальные графики, и это будет являться отдельной темой для встречи с сотрудником, или график по результатам всего отдела / компании, что позволит уже делать определенные масштабные выводы и предпринимать действия.
Формируем план корректирующих мер
Комплекс мероприятий также оформляется в отдельный отчет, который идет на согласование генеральному директору.
Основной вопрос, который может возникнуть, — как разрабатывать меры. Самое сложное в этой методике — это собрать и обработать информацию. Меры по корректировке ситуации у вас будут возникать сразу, как только вы увидите малые итоговые суммы. Так, в приведенном примере по значениям в первом блоке ответов видно, что сотрудник не имеет представлений о долгосрочных планах компании.
В этом случае мы можем предложить следующие меры:
- информационная рассылка по почте;
- блок «Новости компании» на корпоративном сайте;
- размещение информации о стратегии компании в газете;
- размещение информации о планах компании на информационных стендах;
- обязательное включение информации о планах компании на будущее в повестку общих совещаний, встреч и иных корпоративных мероприятий.
Помимо предоставления информации, вы можете предложить мероприятия и по разъяснению (обучению): например, для новичков это могут быть 4-8-часовые информационные блоки / тренинги, где будет разъясняться политика компании, планы, стоящие перед компанией, способы их реализации и вклад каждого в достижение данных целей.
Информирование о достигнутых результатах
После того как вы согласуете план мероприятий с генеральным директором и реализуете данный план, обязательно сообщите сотрудникам о достигнутых результатах, появившихся новых возможностях. Этот шаг закрепит уверенность сотрудников в заинтересованности компании и позволит увеличить лояльность.
Используйте ежеквартальный / полугодовой и ежегодный отчеты для сообщения сотрудникам о своих мероприятиях и достигнутых результатах, призывайте сотрудников к тесному взаимодействию и стимулируйте их на выражение идей по улучшению рабочих мест, оплаты труда, социального пакета и др.
Желаю удачи в применении методики.
Анкета “Уровень лояльности”
Инструкция. Вам предложены несколько утверджений, выражающих разнообразные чувства, которые может испытывать человек по отношению к своей организации. Определите свои собственные чувства. Для этого выберите приведенный вариант ответа:
1 – Абсолютно не согласен
2 – Умеренно не согласен
3 – В чем-то не согласен
4 – Затрудняюсь ответить
5 – Согласен до некоторой степени
6 – Согласен в целом
7 – Полностью согласен
Примечание |
|||
Я готов приложить усилия, даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала | |||
Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании | |||
Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании | |||
Я соглашусь практически с любым назначением, лишь бы остаться работать в этой компании | |||
Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки | |||
Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации | |||
С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу | |||
Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше | |||
Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации | |||
Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения | |||
Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании | |||
Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим | |||
Мне действительно небезразлична судьба компании | |||
Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать | |||
Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны |
Интерпретация. Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым в колонку ответ. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание «X». Его, кстати, не надо печатать на опросном листе – это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, надо изменить этот ответ на 7; 2 изменяется на 6; 3 – на 5; ответ 4 не изменяется.
После осуществления этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации (табл. 1).
Среднее значение по тесту – 70.
Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и стремится не потерять работу, то его ответы могут быть неискренними. Это вполне понятно – “бумага все стерпит”. Зачем нарываться на неприятности? И руководителю приятно, когда вокруг такие преданные и лояльные сотрудники.
Таблица 1
Набрано баллов | Количество результатов этого интервала | Интерпретация |
|
Назвать Вас лояльным хотя в какой-то степени - значит, пойти на обман. Как Вы и сами знаете, это не так. О том, что такое преданность и лояльность по отношению к компании, Вы, возможно, знаете по книгам. Понятий лояльности для вас не существует! |
|||
Вы бываете лояльным, особенно когда для этого есть веские причины. Не более того |
|||
В целом Вы лояльный сотрудник и Вас можно ставить в пример остальным. |
|||
Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, Вы готовы жертвовать собственными интересами ради успеха компании. |
|||
Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник. |
|||
Вы чрезмерно лояльны! Вы на себя наговариваете. Или думаете слишком хорошо. Мы Вам не поверили. |
А ведь все знают, что лучше всего человека характеризует не то что он говорит, а то, что делает. Приведенный опросник может быть преобразован в лист наблюдения, где руководитель фиксирует то поведение, которое реально характерно для сотрудника. Такой вариант оценки значительно более надежен. Он, конечно, не свободен от субъективности, но ему можно доверять в значительно большей степени.
Подход к изучению лояльности должен быть комплексным и научно обоснованным. Здесь необходимо использовать апробированные и надежные методики.
С психологической точки зрения наиболее распространена концепция понимания лояльности как социальной установки, которая формируется в процессе деятельности человека в организации.
Создание тестов на индивидуальную лояльность сотрудников сопряжено с одной трудно решаемой проблемой: все усилия будут сводиться на нет желанием работника выглядеть более лояльным компании, чем он есть на самом деле. Поэтому речь должна скорее идти об анонимном обследовании уровня лояльности коллектива в целом. Однако и такой способ оценки не всегда приводит к ожидаемым результатам. В результате можно получить что-то вроде «средней температуры по больнице».
При проведении оценки лояльности отдельных сотрудников и коллектива в целом более перспективно использование косвенных методов. Лояльность напрямую связана с удовлетворенностью. А удовлетворенность, в свою очередь, - с мотивацией. Поэтому для определения степени лояльности следует анализировать эти показатели. Есть мнение, что на лояльность влияет порядочность человека, но даже при наличии этого качества он будет думать об уходе, если изо дня в день он испытывает дискомфорт и неудовлетворенность на рабочем месте. Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй - интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора определенно повысит лояльность. Для укрепления лояльности необходимо работать на пересечении областей интересов сотрудника и организации, создавать позитивный образ работодателя. Наиболее значимым является формирование эмоциональной привязанности, основанной на базовых психологических потребностях - принадлежности к группе, признании, самореализации. Одной из наиболее эффективных является оценка уровня лояльности сотрудника к организации по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой. С точки зрения изучения лояльности работников компании, построения прогнозов их поведения, планирования мероприятий, направленных на повышение лояльности, большое практическое значение имеет представление об уровнях лояльности. Саму идею различения нескольких уровней лояльности предложил К. В. Харский. Дополнив описанные им уровни лояльности, можно построить наглядную шкалу, представляющую их соотношение.
Шкала имеет нулевую точку, обозначающую так называемую нулевую лояльность. Наличие этой точки принципиально важно, поскольку демонстрирует, что отсутствие лояльности не является нелояльностью. Нулевая лояльность может быть у постороннего человека, не сформировавшего своего отношения к определенному объекту. Близкой к этой отметке может быть лояльность к компании у человека, поступающего туда на работу, но не информированного об особенностях ее корпоративной культуры.
По мнению К. В. Харского, сотрудников, лояльность которых не имеет выраженной положительной или отрицательной направленности, можно рассматривать как работников с нулевой лояльностью. Они иногда могут поступать как лояльные, в других случаях -- демонстрировать признаки нелояльности. Главная особенность таких работников состоит в том, что они менее предсказуемы, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Повышение или снижение их лояльности существенно зависит от того, под чье влияние они попадут в начале деятельности в данной компании.
Выше нулевой отметки на нашей шкале будут уровни лояльности, а ниже -- нелояльности. Рассмотрим эту шкалу, начиная с низших точек, т. е. с нелояльности. Здесь можно различать два уровня: скрытая (тайная) нелояльность и демонстративная (открытая). Психологи указывают на следующие признаки демонстративной нелояльности:
ложь, обман;
сарказм, высмеивание, демонстративное пренебрежение к ценностям, которые важны для объекта лояльности;
потребительское отношение, преимущество личных интересов;
нарушение достигнутых договоренностей и т. п.
Опасность, исходящая от нелояльных сотрудников, связана с их влиянием на других людей. Они разрушают ценности и убеждения своих коллег, порождают сомнения в целесообразности определенных действий.
Скрытая нелояльность проявляется так: будучи на виду, люди исправно выполняют предписываемые правила и требования, но причина такого поведения -- не положительное отношение, а опасения наказания или ожидание вознаграждения. Зачастую именно те сотрудники, которые имеют скрытую нелояльность, распространяют негативные корпоративные слухи и сплетни.
К.В. Харский приводит несколько признаков, позволяющих выявить сотрудников, имеющих скрытую нелояльность:
после общения с такими сотрудниками другие меняют свою положительную точку зрения, позитивное отношение к компании на противоположные;
нелояльные сотрудники никогда открыто не оспаривают приказы и распоряжения руководства, но настраивают или провоцируют других на критику и возмущение;
в присутствии руководства эти люди обычно занимают подчеркнуто нейтральную позицию;
между этими людьми и открыто нелояльными сотрудниками существуют множественные эмоциональные связи.
На организационном уровне следствием нелояльности сотрудников является высокая текучесть персонала. А это, в свою очередь, увеличивает затраты на поиск, наем и обучение новых работников, повышает риск утечки коммерческой тайны и прочие издержки. Поэтому некоторые компании предпринимают попытки реализации программ удержания сотрудников. Целью таких мероприятий, по сути, является повышение уровня лояльности персонала.
Выше нулевой точки на шкале представлены уровни лояльности. Чем выше уровень, тем выше степень вовлеченности и преданности сотрудника.
Первый уровень -- это лояльность на уровне внешних атрибутов. С такой лояльностью человек готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду, знаки, символизирующие статус в компании (например, продавец, старший продавец, продавец-инструктор). При этом, как подчеркивает К.В.Харский внешние атрибуты не позволяют их обладателю демонстрировать нелояльное поведение. Пока он на виду, человек будет воспроизводить обусловленное этими атрибутами поведение. Поэтому «если вы хотите, чтобы временно нанятый персонал был предан интересам фирмы и расхваливал товар, представляя его на ярмарке-выставке, наденьте на него фирменные майки и кепки».
В компаниях, специализирующихся на реализации определенных товаров, этот уровень лояльности предполагает, что работники компании становятся активными потребителями этих товаров. Верно и обратное утверждение: побудив к потреблению товаров, мы повышаем уровень лояльности людей. Этот принцип активно используется, например в сетевом маркетинге.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением ритуалов, традиций, обычаев, принятых в компании. Такими традициями могут быть особая тональность в обращении с клиентами, формальные и неформальные собрания (вечеринки) и т. п. Сотрудники, лояльные к компании на таком уровне, с энтузиазмом или как минимум без затруднений участвуют в таких мероприятиях. К. В. Харский отмечает, что для возникновения у сотрудников лояльности такого уровня почти не требуется усилий и ресурсов. Попав в новый коллектив, человек склонен копировать принятое в компании поведение.
Но здесь возникает сложность, связанная с тем, что в коллективе могут быть негативные традиции. Именно они становятся причиной лояльного в отношении конкретной группы, но не лояльного в целом для компании поведения.
Психологи отмечают, что этого уровня лояльности вполне достаточно для большинства работников компании. «Однако для сотрудников среднего и высшего звена его может оказаться мало. Если от них зависит многое, то и уровень доверия к ним должен быть гораздо выше. А доверять нелояльному сотруднику -- то же, что покупать лошадь у цыгана «втемную» и по предоплате». Этого уровня лояльности недостаточно для осуществления функций контроля деятельности других сотрудников. И, конечно же, от сотрудника, имеющего такой уровень лояльности, не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремления к развитию.
Очевидно, лояльность на уровне действия связана и с профессиональной компетентностью. Лояльный сотрудник стремится овладеть необходимыми профессиональными знаниями, умениями, навыками, продуктивными стереотипами деятельности. Такое стремление, как правило, приводит к повышению эффективности деятельности. И наоборот, отсутствие желания учиться можно рассматривать как один из признаков более низкого уровня лояльности.
Для данного уровня лояльности характерна дисциплинированность. При этом сотрудники выполняют требования дисциплины не столько из-за опасности наказания, сколько в силу своего отношения к компании и ее руководству.
Лояльности на уровне убеждений большинство работников компании не достигают. Однако, по данным К. В. Харского, для компании достаточно, если столь высокого уровня лояльности достигают 10-15% работников. Это в первую очередь касается руководителей среднего и высшего звена. «Лояльность на уровне ценностей и убеждений делает человека устойчивым ко многим соблазнам: их сложно переманить большей зарплатой, они всячески заботятся о благе своей компании». Лояльность персонала на уровне убеждений представляет большую ценность для компании в силу ее положительного влияния на профессиональную мотивацию. Лояльные сотрудники максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны других людей. Они активны в устранении проблем, могут быть инициаторами усовершенствования деятельности, способны отстаивать конструктивные предложения. Сотрудники, имеющие этот уровень лояльности, как правило, более ответственны. Они чувствуют свою обязанность выполнять все точно, правильно, качественно. По наблюдениям специалистов, лояльные сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. Они более склонны доверять официальной информации, решениям, которые принимает руководство. Вместе с тем, по мнению специалистов, с такой лояльностью сотрудников могут быть связаны и некоторые сложности. Например, если по тем или иным причинам компания изменяет принятые ранее ценности и убеждения, то она может столкнуться с сопротивлением части коллектива, разделяющего прежние убеждения. Поэтому при проведении организационных изменений важно убедить таких сотрудников в необходимости перемен, привлечь их к планированию и осуществлению нововведений.
Еще одна сложность: формирование этого и более высокого уровня лояльности требует определенного стиля лидерства, способности высших руководителей внушать определенные ценности и установки, целенаправленно формировать необходимые убеждения.
Лояльность на уровне идентичности является самым высоким уровнем. Вероятно, именно такую лояльность называют преданностью, верностью. В этом случае человек максимально отождествляет себя с объектом лояльности. Исследователи отмечают, что именно такой уровень лояльности у персонала формировала японская система пожизненного найма.
Лояльность в этом случае не так зависит от уровня вознаграждения. Человек с такой лояльностью меньше подвержен негативному влиянию со стороны окружающих. Он связывает свою жизнь с компанией. Такой работник максимально мотивирован и предельно эффективен.
Требования к лояльности для разных уровней сотрудников различны. Для рядового персонала достаточно лояльности на уровне поведения и действий, а для топ-менеджеров необходима лояльность на уровне ценностей. То же желательно и у высококвалифицированных специалистов. Соответственно, чем выше специализация и статус, тем большая лояльность требуется и тем сложнее ее формировать.
Нелояльность в конечном итоге влияет на финансовые показатели, поскольку сотрудник, не приверженный компании, как правило, работает менее эффективно, чем лояльный, при равной степени профессиональной компетентности. Ущерб компании от нелояльности рядового сотрудника и топ-менеджера в контексте данной проблемы будет различаться. У последних очень сильна эмоционально-идеологическая привязка к бизнесу, уровень личностной и профессиональной самореализации.
Исследователи лояльности персонала обратили внимание на то, что она не только имеет разный уровень, но и различается качественно. У одних работников лояльность может быть связана с длительностью работы на предприятии, у других -- с ведущими мотивами их деятельности.
С практической точки зрения для организации важно не только, лоялен ли работник и насколько (каков уровень лояльности). Необходимо также проводить разграничения относительно того, с какого рода лояльностью мы имеем дело.
лояльность клиент персонал доверие
Опросы персонала- это эффективный инструмент, с помощью которого можно выявить проблемные зоны и провести необходимые изменения. Улучшив ситуацию по ключевым направлениям, компания может существенно повысить результаты бизнеса и уровень лояльности сотрудников. В августе месяце сторонней организацией Hay group (компания проводит программы по исследованию мнения персонала, разработанные с учетом потребностей конкретной организации, помогают повысить уровень привлечения и удержания персонала, улучшить показатели мотивации и лояльности, повысить уровень производительности, эффективно управлять изменениями) было проведено исследование удовлетворенности сотрудников банка различными аспектами их трудовой жизни. Вариант опроса см. Приложение 4. Нами были выбраны вопросы, которые указывают на уровень лояльности сотрудников. Предметом исследования была выбрана именно удовлетворенность персонала, т.к. согласно теории Мейера и Аллен удовлетворенность персонала является коррелятой лояльности, т.е. связь двухсторонняя: с одной стороны удовлетворенность работой способствует лояльности, а с другой - наличие лояльности увеличивает удовлетворенность. Были рассмотрены следующие направления удовлетворенности персонала:
Удовлетворенность оплатой труда. Это один из важнейших факторов возникновения чувства преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи и т. п. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованием модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адамс. Теория справедливости гласит, что работники склонны оценивать действия менеджмента как справедливые, если уравнение равно или близко к равенству.
Вклад работника Вклад других сотрудников
Оплата сотрудника = Оплата других сотрудников
Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для проявления преданности оплата труда не должно быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка. Какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению.
Удовлетворенность руководством. Это один из важнейших факторов в появлении лояльности. Преданность возникает при уважении к своему руководству. Вызывает уважение справедливость оценок, отсутствие любимчиков, соблюдение правил самим руководителем, последовательность в достижении цели, ясность при постановке задач, ясность критериев оценки труда, способность конструктивно критиковать, способность выразить благодарность.
Удовлетворенность условиями работы. В первую очередь, это экология и эргономика рабочего места. В последнее время всё чаще люди стали обращать внимание на условия труда, которые, одним словом можно охарактеризовать как экологические. Теперь сотрудников интересует уровень излучения монитора, качество питьевой воды и т.д.
Удовлетворенность интенсивностью работы. Для многих людей важна интенсивность работы. Для некоторых очень важно, чтобы работа давала ощущение жизни, движения, изменения, для кого-то наоборот более предпочтительна средняя и малая интенсивность работы.
Удовлетворенность содержанием и результатом работы. Для некоторых сотрудников важно, чтобы то, что они делают, было наполнено смыслом. Для них важно понимать значение их работы в достижении общих для всей компании целей.
Удовлетворенность карьерой и развитием и своей личности. Один из важнейших факторов формирования лояльности сотрудника. Для многих сотрудников очень важны перспективы карьерного роста, повышения квалификации, обучения.
Удовлетворенность окружением. Человек, являясь существом общественным, не может не принимать во внимание своё окружение. Часто оно настолько сильно влияет на настроение, трудоспособность, желание продолжать работу или желание уволиться, что социальный фактор все чаще принимается во внимание .
Теперь рассмотрим структуру выборки респондентов. Всего в анкетировании участвовали 987 респондентов.
Таблица 2.2 Возрастная структура выборки
Таблица 2.3 Структура выборки по образованию
Рисунок 2.5 Структура выборки по стажу работы Банке
Согласно теории, М.И. Магуры источники формирования лояльности являются индивидуальные особенности работников и основные характеристики работы и рабочей среды, следовательно, целесообразно будет построить анализ данных следующим образом:
анализ индивидуальных особенностей работников, их мотивов к труду, ценностей;
анализ удовлетворенности сотрудников различными аспектами рабочей среды и работой;
Первым вопросом, относящимся к изучению мотивов работников к труду и их системы ценностей, является вопрос о восприятии человеком работы вообще. На этот вопрос («По Вашему мнению, работа - это …») были даны следующие ответы:
q Важная составляющая моей жизни
q Вынужденная необходимость
q Процесс, который доставляет мне удовольствие
q Долг человека перед обществом
q Способ самореализации
q Общение с коллегами
Таблица 2.4 Отношение к работе
Таким образом, относя 2 первых утверждения «…важная составляющая моей жизни» и «…процесс, который доставляет мне удовольствие» к аффективной составляющей лояльности, мы получаем, что в среднем у 19,62 % сотрудников изначально имеется расположенность к аффективной лояльности. Относя утверждения «работа - это, прежде всего общение с коллегами», «…долг человека перед обществом» к нормативной составляющей лояльности, приходим к выводу, что у 20,64% сотрудников существует предрасположенность к нормативной лояльности. Рассматривая утверждения «Вынужденная необходимость» и «Возможность самореализации», как составляющие продолженной лояльности, мы приходим к выводу, что 35,19% сотрудников изначально предрасположены к продолженной лояльности.
Следовательно, исходя из анализа отношения сотрудников к работе изначально существует склонность к продолженной лояльности, что подразумевает под собой сравнение выгод и потерь от ухода из организации.
Следующий вопрос касался непосредственно отношения сотрудников к своей работе. На вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе были предложены следующие варианты ответов:
q Общение с коллективом
q Оплата труда
q Перспективы роста
q Реализация своих идей
Результаты анкетирования представлены графически (см. Рисунок 2.6.).
Рисунок 2.6 Ответы на вопрос «Что привлекает Вас в вашей работе?»
Таким образом, несмотря на то, что первоначально у персонала имеется установка на продолженную лояльность в процессе работы в банке реализуется в большей степени нормативная («общение с коллективом» - 68,46%). В данном случае и с учетом анализа ответов на предыдущие вопросы, мы приходим к выводу, что большинство сотрудников лояльность не к банку как таковому, а к коллективу своих коллег.
На что же ориентированы сотрудники при трудоустройстве, для этого обратимся к анкетам работников при приеме на работу (Вопрос: «Проранжируйте значение каждого из перечисленных факторов при выборе места работы по 7- бальной шкале. 7 баллов - максимальная оценка, 1-минимальная»).
Рисунок 2.7 Факторы выбора работы
На графике показан средний балл, отданный каждому фактору. Видно, что для сотрудников на данном этапе наиболее важна оплата труда, бонусы (средний балл 6,4), следовательно, в настоящий момент они вообще не склонны проявлять лояльность к банку и готовы его покинуть при предложении большей оплаты труда.
Так же для сотрудников немаловажным является социальный пакет (средний балл 5.7). Банк является ответственным работодателем, создавая достойные условия труда и полный социальный пакет (предоставляется программа добровольного медицинского страхования, включающую стоматологические услуги, частично компенсирует стоимость путевок в детские оздоровительные лагеря, стоимость абонементов в спортивные залы). Стремясь повысить социальную защищенность своих сотрудников, Банк осуществляет дополнительные выплаты (на рождение ребенка, в связи с 50-летием, при чрезвычайных обстоятельствах, в случае смерти близкого родственника, в связи с выходом на пенсию).
Следующим рассмотренным параметром является «продвижение, карьерный рост». Среди исследователей феномена лояльности существует мнение, что сотрудник, который проработал в организации много лет и дошел с низшей должности до должностей топ - менеджмента является наиболее лояльным. Соответственно, если сотрудники хотят и видят возможности своего продвижения и карьерного роста в организации, они будут более лояльными. В нашем случае разочарование в возможностях своего карьерного роста присутствует, но незначительное. Результаты представлены графически.
Рисунок 2.8 Коэффициенты реализации ожиданий по мотиву «Карьерный рост»
Сотрудники со стажем работы до 3 месяцев весьма негативно (ниже среднего для данной группы) оценивают возможности своего карьерного роста, однако уже вторая группа (со стажем работы свыше 3 месяцев до 1 года) видит более перспективную для себя ситуацию. Такие результаты, скорее всего, объясняются плохим информированием сотрудников о перспективах их карьерного роста при приеме и в период адаптации.
Сложнее ситуация обстоит с самой проблемной третьей группой (со стажем работы свыше 1 года до 2-х лет). Предполагается, что данная группа уже хорошо осведомлена о возможностях карьерного роста и часть представителей данной группы включены в различные виды резерва (в данном коммерческом банке существует оперативный и перспективный резерв, резерв руководителей внутренних структурных подразделений, резерв для заполнения вакансий бизнес - подразделений). Таким образом, можно предположить, что в данном коммерческом банке ведется недостаточная работа с резервом и сам резерв частично носит формальный характер. Однако, следует отметить, что последняя группа (со стажем работы свыше 2-х лет), хоть и испытывает легкое разочарование по поводу своих карьерных планов, но весьма четко видит для себя перспективы карьерного роста.
Теперь рассмотрим, что ценит персонал в Банке, т.е. что является для персонала мотивом к труду в данном банке. Были предложены следующие варианты ответов:
q Надёжность и стабильность
q Уровень оплаты труда
q Перспективы роста
q Профессионализм руководителей
q Взаимоотношения в коллективе
q Социальные льготы
q Современные технологии в работе
q Отношение к сотрудникам
Результаты анкетирования представлены графически:
Рисунок 2.9 Мотивы работы в Банке
Таблица 2.5 Мотивы работы в Банке
Получается, что наиболее часто встречающийся мотив работы в Банке это его уровень оплаты труда (35,5%), а так же надежность и стабильность (30,4%). Высокий процент «Надежность и стабильность» может охарактеризовать данных сотрудников как лояльных. Следует также отметить, что не высокую оценку получили такие параметры, как «отношение к сотрудникам» (12,6%), что в целом негативно характеризует систему управления в целом и систему управления персоналом в Банке в частности. Такой параметр как «взаимоотношения в коллективе» получил достаточно высокую оценку - 21,6%, что говорит о лояльности сотрудников, прежде всего по отношению к своему коллективу.
Оценка такого параметра как «современные технологии в работе» всего 8,1% респондентов указали данные параметр в качестве своего мотива работы в банке. Получается, мы можем сделать вывод о том, что Банк, либо не придерживается новых стилей и не реагирует своевременно на изменения окружающей экономической и социальной среды, либо делает это недостаточно адекватно и приемлемо для своих сотрудников. Хочется сделать акцент, что конец 2011 года был связан с введением нового программного обеспечения, что повлекло за собой дополнительные трудозатраты. А так же внедрение системы грейдирования, которая отразилась на оплату труда сотрудников Банка.
Следующий вопрос выявлял мотивы персонала к переходу в другую организацию. Было предложено выбрать из списка следующие причины возможного перехода в другую организацию:
q Ближе к месту жительства (удобнее добираться)
q Более удобный график работы
q Меньше физические и психологические нагрузки
q Комфортные условия труда
q Лучшее техническое оснащение рабочего места
q Хороший социально-психологический климат в подразделении
q Взаимопонимание с руководством
q Перспективы профессионального и карьерного роста
q Перспективы обучения, повышения квалификации
q Выше уровень заработной платы
В итоге были получены следующие результаты (рис 2.10):
Рисунок 2.10 Мотивы перехода в другую организацию
Здесь мы модем наблюдать, что 50,7% сотрудников готовы сменить место работы при предложении им более высокой зарплаты. Таким образом, мы приходим к выводу, что большая часть сотрудников не лояльна банку вообще.
Итак, на основе анализа индивидуальных особенностей и мотивов персонала к труду, мы пришли к следующим выводам:
Изначально большая часть опрошенных сотрудников банка имеет установку на продолженную лояльность;
Сотрудники сильно не удовлетворены оплатой труда в банке и при предложении им более высокого уровня оплаты труда готовы сменить место работы;
Сотрудники не в полной мере удовлетворены стилем и методами работы руководства банка;
Сотрудники в большинстве своем лояльны не банку, а коллективу своих коллег.
Теперь обратимся к анализу организационной среды банка, точнее к анализу восприятия этой среды персоналом (рис 2.11).
Рисунок 2.11 Удовлетворенность сотрудников различными аспектами трудовой жизни.
В анкете были рассмотрены следующие аспекты удовлетворенности сотрудников своей трудовой жизнью:
Морально-психологический климат в коллективе
Распределение прав и обязанностей в коллективе
Возможности проявления инициативы
Использование вашего проф. потенциала
Организация труда
Режим труда и отдыха
Умственные нагрузки
Темп работы
Организация рабочего места
Физические нагрузки
Перспективы карьерного роста
Уровень социальной защищённости
Развитие вашей личности
Правовая защищенность
Уровень оплаты труда
Нервные нагрузки
Необходимо данные параметры оценить по 5-ти бальной шкале (5 - полностью не удовлетворяет, 1- полностью удовлетворяет,). В итоге получены следующие ответы (см. рисунок 2.12).
На графике мы видим, что наибольшую неудовлетворенность вызывают следующие факторы: нервные нагрузки (средний балл - 3,75), уровень оплаты труда (3,62), правовая защищенность (3,11). В результате исследований было выявлено, что нервные нагрузки связаны с чрезмерной загруженностью персонала, работой с деньгами и высоким уровнем недоверия со стороны отделения (проверки, новые правила работы с клиентом, тайные покупатели). Уровень оплаты труда и система распределения премий также вызывает большое недовольство, нет ясности процесса.
Анализируя результаты можно выделить и другие факторы повышенного недовольства персонала. Если 5 баллов приравнивалось к высказыванию «полное отсутствие удовлетворения», логично предположить, что все факторы набравшие средний балл более 2,5 являются проблемными и требующими внимания со стороны службы персонала и руководителей. К таким факторам относятся: режим труда и отдыха, умственные нагрузки, темп работы, организация рабочего места, физические нагрузки, перспективы карьерного роста, уровень социальной защищённости. Таким образом, мы можем говорить о недостаточном внимании к потребностям персонала и непродуманности и неэффективности системы управления персоналом в целом.
Теперь обратимся к вопросу об оценке персоналом взаимосвязи вклада их личного труда и размера оплаты труда. Для 50,7 % опрошенного персонала эта взаимосвязь недостаточно ясна или не существует вообще. В среднем данная взаимосвязь была оценена на 3,4 балла (1 - высокая степень взаимосвязи, 5 - полное отсутствие взаимосвязи) Таким образом, здесь мы находим еще один серьезный барьер на пути формирования лояльности персонала отсутствие четкой и справедливой системы оплаты труда.
Следующий вопрос был связан с видением сотрудниками своего карьерного роста в данном отделении Банка, в системе Банка в целом и в других сходных по профилю организациях. Наиболее благоприятным с точки зрения лояльности данному банку являлось бы сочетание ответов «Да-Нет-Нет» и «Да-Да-Нет». Рассмотрим полученные результаты. (см. Таблица 2.6.)
Таблица 2.6 Видение сотрудниками возможностей карьерного роста в Банке и схожих по профилю организациях
Таким образом, мы видим, что наиболее часто встречающийся вариант ответа «Нет-Нет-Нет», что говорит о том, что человек не видит для себя возможности карьеры вообще. Это говорит о низком уровне самооценки своих профессиональных качеств, т.е. человек по большому счету вынужден работать в банке. Причем данный вариант ответа был дан совершенно разными возрастными группами. Здесь также следует отметить, что 80% выбравших данное сочетание ответов проходили обучение в рамках Банка. Отсюда можно сделать вывод о недостаточно эффективном обучении сотрудников.
Вторым по частоте ответов было сочетание «Нет-Нет-Да», т.е. сотрудники не видят для себя возможностей карьерного роста, но видят его в других схожих по профилю организациях. Таким образом, возможно работу в Банке они рассматривают как временную, а следовательно не испытывают лояльности по отношению к банку и возможно в ближайшее время покинут банк.
Также с точки зрения организационной среды банка интересен вопрос об информированности сотрудников по поводу моральных поощрений. По результатам анкетирования получается, что 68% сотрудников не знают ничего о моральных поощрениях в своей организации. Хотя официально, согласно положению о внутреннем трудовом распорядке за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества работы, продолжительную и безупречную трудовую деятельность и за другие достижения в работе применяются следующие виды моральных поощрений:
ь объявление благодарности;
ь выдача премии;
ь награждение ценным подарком;
ь награждение знаком отличия и др.
Поощрения объявляются в приказе по отделению и по Банку. Доводятся до сведения работника и заносятся в его трудовую книжку.
Таким образом, учитывая достаточно широкий диапазон выборки (в опросе участвовали более 50% всех сотрудников банка), мы приходим к выводу, что данные сотрудники не подвергались ни одному из вышеперечисленных методов морального поощрения, а следовательно банк мало уделяет внимания данному направлению повышения лояльности и мотивации персонала.
В результате анализа организационной среды банка были выявлены следующие проблемы:
сотрудники неудовлетворенны системой оплаты труда в банке, нервными нагрузками и своей правовой защищенностью,
большая часть сотрудников не информирована о взаимосвязи вклада своего труда и оплаты труда,
сотрудники практически не информированы о системе моральных поощрений существующих в банке.
Таким образом, в ходе исследования был выявлен достаточно низкий уровень лояльности сотрудников своей организации:
50,7% сотрудников готовы покинуть банк при предложении им более высокой оплаты труда;
сотрудники лояльны не банку, а коллективу своих коллег.
К положительным моментам анализа итогов исследования можно отнести тот факт, что большая часть сотрудников ценит в Банке надежность и стабильность, причем данный фактор является доминирующим мотивом их трудовой деятельности в данном банке.
Таким образом, подводя итоги, исследования лояльности и удовлетворенности персонала мы выявили следующие препятствия на пути формирования и поддержания необходимого уровня лояльности:
отсутствие четкой, справедливой и конкурентоспособной оплаты труда;
неудовлетворенность сотрудников многими аспектами их трудовой жизни (правовая защищенность, нервные нагрузки, уровень социальной защищенности, перспективы карьерного роста, организация рабочего места и т.д.);
отсутствие четкой системы материального поощрения сотрудников;
банк не оправдывает ожидания вновь принятых сотрудников.
В итоге мы видим отсутствие должного внимания к проблемам и потребностям персонала и необходимость срочных (учитывая положительную динамику текучести кадров) и комплексных мер по повышению уровня лояльности персонала банка и построению эффективного механизма формирования лояльности.
АНКЕТА
для оценки лояльности сотрудника
Инструкция
Уважаемый сотрудник! Заполните, пожалуйста, карточки с суждениями, которые свидетельствуют о Вашем отношении к организации, в которой Вы работаете.
Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и в каждой строке в столбце «Оценка» поставить оценку от 1 до 11. При этом оценка 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, 1 – максимально негативное отношение, а оценка 6 – нейтральное отношение. Благодарим за сотрудничество!
| № п/п |
Суждение | Оценка |
| 1 | Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают |
9 |
| 2 | Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени |
10 |
| 3 | Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета |
11 |
| 4 | Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно |
6 |
| 5 | Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем | 5 |
| 6 | Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных |
8 |
| 7 | Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными |
7 |
| 8 | Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации |
9 |
| 9 | На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы |
11 |
| 10 | Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением |
10 |
| 11 | Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения |
6 |
| 12 | Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников |
7 |
| 13 | Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье |
8 |
| 14 | Один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников |
8 |
| 15 | Скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации |
9 |
| 16 | Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста |
10 |
| 17 | Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил |
11 |
| 18 | В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять | 10 |
| 19 | Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом |
9 |
| 20 | Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги | 8 |
| 21 | Повышение в должности не способствует сохранению дружеских отношений с коллегами |
7 |
| 22 | Если работа очень интересная, не так уж и важно, сколько за нее платят | 10 |
| 23 | Если большинство сотрудников принимает участие в управлении компанией, она будет работать более успешно |
8 |
| 24 | Сотрудник может настаивать на смене своего руководителя, если тот не соответствует занимаемой должности |
9 |
| 25 | Люди, которые стремятся угодить начальству, вызывают недоверие | 8 |
| 26 | Если сотрудник является специалистом высокого класса, руководство будет снисходительно относиться к его недостаткам |
7 |
| 27 | Если до рабочего места нужно добираться более полутора часов, то любая работа покажется утомительной и неинтересной |
6 |
| 28 | Я тщательно продумываю свой внешний вид, когда собираюсь на работу | 10 |
| 29 | Опаздывать на работу не такой уж большой грех | 9 |
| 30 | Сверхурочная работа должна оплачиваться дополнительно | 8 |
| 31 | Если кто-то из сотрудников не слишком хорошо выполняет свои обязанности, остальные не должны вмешиваться |
8 |
| 32 | Сотрудники имеют право знать, какую зарплату получают их коллеги | 7 |
| 33 | Если на совместной вечеринке руководитель пообещал завтра не наказывать за опоздание, то нет смысла спешить на работу |
8 |
| 34 | Если руководитель доволен своим подчиненным, проявление дополнительной инициативы со стороны сотрудника может ему только повредить |
7 |
| 35 | Получая зарплату, сотрудник вправе рассчитывать на «спасибо» от директора, а не наоборот |
9 |
| 36 | В компании и для сотрудников, и для руководителей правила должны быть одинаковыми |
9 |
Анализ результатов анкетирования
(заполняет сотрудник службы персонала)
Таблица баллов для определения лояльности сотрудника к организации
| Оценк а |
11 | 10 | 9 | 8 | 7 | 6 | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Балл | +5 | +4 | +3 | +2 | +1 | 0 | -1 | -2 | -3 | -4 | -5 |